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POLGAR, PRESIDENTE DEL BROU: Banco “no cerrará sucursales en el interior” y fusionará otras en Montevideo

Entrevistado por Emiliano Cotelo, el presidente del BROU habló sobre los cambios en la institución Entrevistado por Emiliano Cotelo, el presidente del BROU habló sobre los cambios en la institución Enrique Puig

TRABAJADORES SE RESERVARÁN PARA TAREAS “CON VALOR AGREGADO”

El Banco República tiene en marcha un proceso de reorganización de sus sucursales. El sindicato de trabajadores, AEBU (Asociación de Bancarios del Uruguay), lo rechaza y la semana pasada anunció una recolección de firmas como demostración de fuerza.
¿Cuáles son los objetivos de esta reestructura? ¿Cómo impacta en la relación del banco con sus clientes? En la entrevista central, lo conversamos con el presidente del directorio del BROU, el economista Jorge Polgar.
EMILIANO COTELO (EC) —El Banco República (BROU), la principal institución financiera del país, viene cambiando la forma en que se relaciona con sus clientes.
Con la incorporación de plataformas web y aplicaciones para celulares, el BROU permite a sus usuarios realizar por vía electrónica muchas transacciones que antes se hacían de forma presencial.
Paralelamente, está en curso una reorganización de las agencias y sucursales, que el sindicato, AEBU, rechaza y contra el cual lanzó una recolección de firmas entre sus afiliados.
¿Por qué esta reestructura? ¿Qué objetivos persigue? ¿Cómo impacta en la operativa del banco y en la relación con sus clientes? De esos temas vamos a conversar en los próximos minutos con el economista Jorge Polgar, presidente del directorio del BROU.
Usted acaba de cumplir un año en el cargo de presidente del BROU, ¿no?
JORGE POLGAR (JP) —Sí, es verdad, un año al frente del directorio.
EC —Algunos antecedentes para que los oyentes lo ubiquen: usted es economista, doctor en Economía. En 2005 se incorporó a la Asesoría Macroeconómica del Ministerio de Economía, en el primer gobierno del Frente Amplio, entre 2008 y 2011 fue presidente del Banco Hipotecario, después volvió al Ministerio de Economía y, en 2013, fue subsecretario, luego de la renuncia de Fernando Lorenzo y la llegada de Mario Bergara al cargo de ministro. Ahora, en este tercer gobierno del Frente Amplio, asumió como vicepresidente del BROU y llegó a la presidencia cuando se retiró el contador Julio César Porteiro.
EC —¿Cómo lo lleva este primer período?
JP —Bien, muy entusiasmado y muy ocupado también, con una gran responsabilidad, pero ejecutando básicamente un plan muy estudiado, que inclusive me antecede como presidente del BROU. En 2014 el banco aprobó un plan comercial de transformaciones y modernización, no es una reestructura sino una modernización, que fue muy oportuna porque nos permitió anticiparnos a este gran cambio en el mundo financiero en general y en Uruguay en particular. Lo que le está pasando a toda la banca es interesantísimo…
EC —¿A qué se refiere?
JP —A la inclusión financiera en particular, pero que convive con lo que estamos comentando siempre, el desafío principal de un mundo con aumento de regulación, con fuerte competencia entre los bancos y el mundo no regulado de las innovaciones financieras, por llamarlo de una forma -es básicamente entendible en un mundo de bajas tasas de interés, allí aparecen desafíos y riesgos para los bancos-, y a su vez una fuerte exigencia de una modernización por parte del mercado y de los clientes.
EC —Porque por otro lado está ocurriendo un avance fenomenal de la tecnología asociada a la actividad bancaria.
JP —Claro, el cambio tecnológico, que uno puede decir que es una constante, pero por momentos se acelera, podemos pensar que desde la mecanización agrícola o la revolución industrial. En el caso de la robotización para muchas industrias es adaptarse o morir, en el caso del BROU, de la industria financiera, es la posibilidad de crecer, porque en Uruguay -los datos ahora sí están a la vista- estaba aquel diagnostico primario de baja profundización financiera, de segmentos y sectores enteros a los cuales bancos no llegaba, en particular el BROU que es el que importa acá, el banco país. Ahora, la tecnología y la reorganización en forma distinta el esfuerzo de los casi 4.000 funcionarios que tiene el banco están permitiendo incluir a muchos más clientes que antes. Y no solo en el BROU: son personas que no trabajaban con bancos ni con sistemas de pago modernos, que no tenían acceso al crédito y a instrumentos de pago o de ahorro. Entonces, la tecnología siempre es una cosa positiva para los que nos paramos del lado del progreso, pero en muchos casos en la práctica es un factor que pone en peligro puestos de trabajo; en el caso de la banca y del BROU en particular, es la posibilidad de crecimiento y de nuevos desafíos, así como en el sector de servicios en general, no es solamente un depósito o un crédito en el sistema bancario. El BROU viene en un proceso aluvional de ganancia de nuevos clientes y de sectores empresariales-comerciales que hasta ahora no trabajaban con bancos, esa era una deuda del BROU como banco país, porque habla de las pequeñas empresas.
EC —Esto de los servicios vía remota, en primer lugar, los cajeros, pero también la web, las aplicaciones móviles, etcétera, es imperioso y tiene ventajas, como usted señalaba recién, pero al mismo tiempo es un desafío porque hay muchos clientes que no se adaptan, que prefieren el contacto tradicional, ¿no?
JP —Sí, por eso hay que hacerlo en forma gradual y también pensar en el otro porcentaje de clientes que sí lo exigen, lo demandan, que no quieren hacer fila, esperar ni restringir su atención a un horario bancario. El BROU viene combinando esas dos poleas de forma de atención.
EC —Antes, ubiquemos al banco, yo decía que es la principal institución financiera del país. ¿Tiene 124 locales en total?
JP —130 si contamos los puntos de atención directos en todo el país, lo de banco país es real, no es un eslogan.
EC —En el exterior tiene tres sucursales y el personal está casi en los 4.000 funcionarios.
JP —Prácticamente en los 4.000, la mitad de ellos dedicados a la atención en nuestra red de sucursales.
EC —¿Qué participación de mercado tiene hoy?
JP —Depende del segmento, pero el BROU está por encima del 50 % o 60 % en todos los mercados, en algunos mercados en el pasado era prácticamente monopólico, eso ha ido cambiando, hoy la competencia es mucho mayor. Es bien interesante que entre las transformaciones que estamos viendo en Uruguay hay muchos menos bancos que en el pasado y uno puede pensar que hay menos competencia, pero el proceso de consolidación de las firmas bancarias en Uruguay ha llevado a que haya menos bancos más grandes. El BROU tiene, creo que para el beneficio de la población, menos competidores pero que se le parecen más, por lo tanto le compiten más mercados.
EC —Entonces, ¿cómo estamos, qué números podemos dar de participación de mercado?
JP —Por encima del 50 % en todos los mercados, un banco de 16.500 millones de dólares de activo, unas dimensiones muy importantes, muy bien capitalizado, que la solvencia la damos por sentada en el BROU por el entorno de los US$ 1.400 millones de patrimonio.
EC —Y en cuanto a clientes personas hay un número de 1.200.000, ¿es correcto?
JP —Es correcto, 1.200.000, lo interesante de esto es que no solo ha crecido mucho en los últimos meses, sino que además el BROU, ley de inclusión financiera mediante, pasó una prueba muy importante para la que se venía preparando hace años con fuertes inversiones en tecnología, modificando productos, procesos y reorganizando la forma interna en la que trabajamos. En los últimos tres meses 85.000 trabajadores y jubilados eligieron al BROU, 65.000 de ellos en forma presencial, ese era un desafío de atención fundamental para dar servicios de calidad. En este caso, ley de inclusión financiera mediante, son servicios gratuitos, entonces es un desafío adicional sobre la rentabilidad, que es todo un capitulo para una empresa en la que la rentabilidad no es una meta sino un prerrequisito, los uruguayos esperamos que el BROU sea rentable y que, además, dado eso, cumpla con su función. Esos desafíos han sido procesados en muy poco tiempo, entendemos que con éxito, sobre los hombros y la responsabilidad, fundamentalmente, de los trabajadores del BROU, que llevaron adelante la incorporación de todos estos nuevos clientes.
EC —Usted mencionó recién la modernización de los servicios con la incorporación de plataforma tecnológicas. Por ejemplo, a través del E-BROU se puede gestionar el pago de servicios, la apertura de depósitos a plazo fijo, la compra de obligaciones negociables y las transferencias locales o hacia el exterior. También hay una aplicación para celulares y se ha extendido la red de cajeros automáticos…
JP —Se pueden sacar créditos en forma automática, se puede abrir una cuenta de ahorro, un sistema de ahorro que llamamos Ahorro en Sueldo especialmente diseñado para ayudar a ahorrar con buenos rendimientos que todos los meses automáticamente busca en nuestra cuenta de sueldo y pone en nuestro plazo fijo un monto que puede ser desde los $ 500, es un instrumento para ayudar a ahorrar y vencer las tentaciones, algo que muchas veces significa la conducta de ahorro, como forma sutil de empezar a incorporar en las prácticas y los procesos cosas que sabemos del comportamiento económico.

BROU Central El Pais
EC —Ahora, ¿qué resultados ha dado ese proceso de modernización? Por ejemplo, ¿qué porcentaje de las operaciones se realiza por estos nuevos canales?
JP —El mundo que va quedando atrás, pero que nos va a seguir acompañando, es el del dinero en efectivo, el BROU con su red de sucursales, que tiene décadas, porque por obligación legal a los cinco años de su fundación el BROU tenía que tener presencia en las 19 capitales departamentales, ese es un dato bien interesante, y lo que ha hecho fue multiplicarse por todo el país… Ese 95 % de las transacciones del banco en dinero hoy son por canales digitales y el 5 % son en dinero físico, en billetes. El banco juega un rol insustituible en el sistema de pagos de la economía…
EC —95 %, es una proporción impactante.
JP —En volúmenes, en valores.
EC —De todos modos, es un hecho que cualquiera que va a una sucursal del BROU, por lo menos en algunas épocas del mes, se encuentra con aglomeraciones de gente.
JP —Exactamente. Eso ha sido histórico y frecuente, hay días del mes en los que hay una disparidad muy grande entre el pico de atención y otros momentos y es un desafío enorme para la optimización de los recursos. Cuando uno habla de eficiencia, muchas veces se piensa que se trata de reducir costos y eso siempre es importante, pero en este caso se trata de poder asignar empleados a tareas en las que son insustituibles y, particularmente, a mercados que hoy están inexplorados, no están siendo atendidos. Estos 200.000 uruguayos que no tenían cuentas bancarias, que hoy tienen su cuenta de BROU gratis con su tarjeta de RedBrou con beneficios, que la pueden usar para compras… Hoy un tercio de las tarjetas activas se usa para compras, ese porcentaje era insignificante años atrás y ha venido creciendo, lo que implica que -no por mérito nuestro sino por la reforma tributaria que impulsó el Gobierno- cada $ 10.000 que compran con tarjeta de débito ahorran $ 333 si el producto está gravado. Ese mundo convive, vamos a dos poleas, una parte el dinero en efectivo, necesario, pero que si el banco disponibiliza las inversiones que ha hecho las hace amigables, no es que los clientes se tengan que adaptar a las tecnologías, uno disponibiliza tecnologías de acuerdo al cliente. No es simplemente que lo que hacía antes una persona ahora lo hace una máquina, es calidad y rapidez, es independizar a nuestros clientes de los horarios bancarios y los lugares físicos. Y para nosotros es clave, no se trata -como en otra industria u otra época- de reducir costos laborales, podemos dedicar a nuestros trabajadores a tareas en las que son insustituibles, y tienen mucho mayor valor agregado…
EC —Está todo el tiempo pasando un mensaje dirigido a AEBU y al sindicato…
JP —Sobre todo a los clientes.
EC —No, al personal, porque ese temor está latente.
JP —Bueno, pero tiene peculiaridad, en el sector público no se despide en masa por temas de reestructuras, ¿no? Por eso ese mensaje es… en realidad en el banco estamos muy orgullosos de este proceso que el banco ha hecho, que ha permitido incorporar a tantos clientes, en particular a aquellos que no estaban en una población que se viera a sí misma o a la que los bancos vieran como cliente, parecían no rentables, y el BROU lo hace de forma gratuita. La forma de que esa gratuidad no atente contra la rentabilidad del banco o de que la cantidad de clientes nuevos no atente contra la atención a los antiguos, es mediante las nuevas tecnologías. Y es un cliente empoderado, se puede cambiar de banco y requiere mucha atención.
EC —¿Cómo se relaciona esto que venimos conversando hasta ahora, el nuevo modelo de atención por la vía digital sumado a la incorporación de nuevos clientes debido a la ley de inclusión financiera, con la reestructura de las sucursales que el directorio ha venido impulsando?
JP —No es una reestructura y no es este directorio. El BROU ha venido preparándose y planificando estratégicamente porque hay un cambio del modelo de atención. Ahí están esas inversiones que vemos cada vez más frecuentes en la entrada de nuestras sucursales, de las más remotas a las más céntricas en las capitales departamentales, en esa batería de cajeros y buzoneras, que cada vez hacen más cosas y nos permiten multiplicar la atención. Ahí reside ese mundo en efectivo de 24 horas por semanas que hay que estar alimentando y manteniendo. Tuvimos un apagón en la ciudad en un fin de semana largo y no funcionaban, y ahí arden los teléfonos de nuestro call center, que antes de la inclusión financiera tenía 50.000 llamadas mensuales y ahora tiene 100.000, también ha sido un desafío importante. Es el trabajo y la reorganización del trabajo de nuestros funcionarios lo que ha permitido asimilar esta oportunidad de crecimiento, porque es eso, acá la tecnología viene de la mano de la expansión del negocio con el desafío de la rentabilidad.
EC —Usted mencionaba la incorporación de tecnología en las sucursales, yo le preguntaba por los otros cambios que se están haciendo, por ejemplo, los que se anunciaron en cuanto a que 21 sucursales del interior bajaron los días de atención semanal de cinco a tres, incluso son la posibilidad de que algunas de ellas pasen a dos. Ese tipo de cambios.
JP —Ese cambio es posible precisamente por esa inversión en tecnología. Ese mundo de las sucursales volcadas al rol transaccional del dinero en efectivo está siendo sustituido en parte por eso de lo que hablábamos: el 95 % del dinero que circula de transacciones en el BROU ya lo hace de forma digital, y es una cosa demandada por el cliente, no un cambio de hábito forzado. Estas inversiones tecnológicas, los cajeros automáticos tienen en Uruguay más de 30 años, no es una innovación tecnológica, podríamos hablar de la banca por celular o todo lo que se puede hacer por la web, que nuestros clientes lo descubren y no lo abandonan, es como una sucursal donde siempre se tiene el primer número, no hay tiempos de espera, etcétera. La inversión en cantidad de equipos, en promedios anuales, vinculado con el modelo de atención en sucursales, entre 2013 y 2014 en promedio se instalaban 50 equipos por año y había una inversión de US$ 650.000, ya en 2015 y 2016, en 2017 va a ser superior, pasamos de 50 a 125 equipos de este tipo y a una inversión de US$ 2.500.000. Eso permite independizar a los clientes de la necesidad de ir en horario bancario en una sucursal, porque nadie quiere hacerlo, pero el banco tiene que compatibilizar esto con clientes que tienen necesidad de ese mundo en efectivo por sus características, su operativa o, muchas veces, sus gustos, y lo tiene que hacer en todo el país.
EC —Entonces hay locales que pasan de atender cinco días a la semana a hacerlo tres, algunos incluso van a ir a dos. ¿Qué pasa con esas sucursales los días en los que no se atiende al público?
JP —Se lo podríamos preguntar directamente a… qué ha pasado, porque esto comenzó en 2014, no hay ninguna novedad acá, el BROU no improvisa.
EC —¿Los funcionarios se quedan en su casa?
JP —Es una muy buena pregunta. En 2014 el BROU en ciudades chiquitas, con bajo nivel de actividad, ya no estamos hablando de rentabilidad sino de actividad, pasó de atender cinco veces por semana a hacerlo tres. El año pasado lo hizo con 14 más y estamos evaluando la posibilidad de hacerlo en otras cinco. ¿Cómo lo combinamos? Primero, el banco tiene una restricción social y política de su rol, al menos para este directorio, y no va a cerrar ninguna sucursal del interior del país y, al mismo tiempo, multiplica las inversiones para atención remota -web, banca móvil, inversión en cajeros y buzoneras- y los acuerdos con corresponsales -que son cada vez más y se convierten en mayores puntos de extracción de efectivo, por ejemplo-. En muchas de esas sucursales, podríamos preguntarles a vecinos de distintas ciudades cómo ha funcionado… una de las razones fundamentales es que la dotación de cinco o seis funcionarios para abrir en condiciones de seguridad una sucursal, en todas las que hemos llegado a este nuevo modelo de atención parcial, digamos, donde el banco permanece abierto todos los días pero al público general solo dos o tres veces por semana… estamos hablando a veces de poblaciones de menos de 5.000 habitantes, con una sucursal bancaria…
EC —La sucursal continúa funcionando cerrada, ¿y qué pasa?
JP —Retomando su pregunta, para todos los días que la sucursal está abierta viajan funcionarios de otras localidades, forma parte del esfuerzo logístico para poder abrir porque no tenemos una dotación que viva en la propia ciudad. Esto [el cierre parcial] implica ir asignando la posibilidad de que no viajen todos los días y asignar nuestro valor, tan escaso y valioso, que son los funcionarios, donde más los necesitamos. Ese mundo transaccional a medida que ha ido migrando a los canales digitales, los corresponsales o los cajeros automáticos, nos permite mayor flexibilidad no para achicar la plantilla de trabajadores sino para poder asignarlos a los lugares donde más los necesitamos y, en muchos casos, que no tengan que desplazarse. Los que son de la localidad y no tienen por qué desplazarse, van a trabajar, hay mucha tarea de back office, que permite después acelerar procesos. Tenemos la expectativa, cosa que queremos empezar a hacer, en todo el capítulo de las pequeñas empresas que… Ese banco del siglo XX era un banco donde los trabajadores más modestos, de más bajos ingresos, no tenían cuenta bancaria y donde las pequeñas firmas -comercios, talleres, empresas chicas- no trabajaban con bancos, ni con los medios de pago ni con el ahorro ni con el crédito, por aquello de que ir a una instancia presencial a un banco que competía con ese mundo de efectivo se trataba de ir a hacer un trámite. Es muy común que los empresarios digan “tengo a dos trabajadores administrativos que hacen bancos”, algo que no se refiere a la carpintería sino a tener personas para lidiar con los bancos, es la tarea que pesaba en atención porque compite, al momento de atender, el mundo transaccional con aquel que tiene necesariamente que ser asesorado por un funcionario bancario…
EC —¿Y de eso se van a encargar esos funcionarios de esos locales en los días en los que no abre al público?
JP —No solamente. El principal punto sigue siendo: nosotros queremos dotarnos de la flexibilidad de asignar nuestros recursos para operar de la manera más eficiente en beneficio del cliente. Si podemos atender igual o mejor, luego de las inversiones y los cambios en procesos, a ciudades y localidades donde tenemos sucursales hace décadas abriendo tres veces por semana y no cinco, lo vamos a hacer, ha funcionado en más de 21 ciudades. Eso implica, antes que nada, llevar tranquilidad a la localidad de que el banco tiene un tema de localía, de amor por la localidad, las fuerzas vivas y los ciudadanos no quieren que el BROU se retire y el BROU da la garantía de que este directorio no va a cerrar ninguna sucursal en el interior, pero lo vamos a organizar de manera tal, luego de hacer las inversiones, que se sigan prestando los mismos servicios reservando a nuestros funcionarios para tareas de mayor valor agregado.
EC —Estábamos hablando de las sucursales del interior, pero en Montevideo también hay cambios previstos, como la fusión de 12 dependencias que terminará redundando en el cierre de seis agencias. Además, está sobre la mesa la posibilidad de bajar de categoría a aproximadamente 15 dependencias, que pasarían a ser microbancas, lo que implicaría la eliminación de cargos gerenciales. Cuéntenos a propósito de estas otras decisiones.
JP —Son varias preguntas en una misma que creo que se pueden encuadrar en estas transformaciones que todos pretendemos que empresas que tienen un rol tan importante para el desarrollo de Uruguay como el financiero, y en particular si son públicas, tienen que hacer las transformaciones por más que muchas veces impliquen dolores de cabeza o líos para quienes las lleven adelante. Parte de nuestro rol es, sin duda, la responsabilidad de encauzar estas transformaciones, son los problemas del crecimiento y la modernización que se dan en un marco diferente al de la reestructura o el achique. Claramente los números del BROU y su vocación… esto incluye el ingreso de nuevos funcionarios, estamos por ingresar a 120 nuevos, por concurso, directamente a trabajar en esta red de sucursales de la que estamos hablando. Pero son temas internos, entonces uno no siempre llega a recorrer y ver que son distintas piezas del puzle para que esto funcione, que la modernización no es por decreto o a impulso de proveedores tecnológicos…
EC —¿Cómo es esto del cierre de seis agencias en Montevideo?
JP —Va de la mano con cosas que hemos hecho, por ejemplo, el pasaje de prácticamente 90 funcionarios de escalafones de servicio y conserjería que luego de concursos internos pasan a cargos administrativos, sin duda a tareas más volcadas al cliente y de mayores perspectivas de valor agregado. En Montevideo lo que se viene haciendo desde julio de 2016 es un cambio del modelo de atención en sucursales, que puede parecer muy básico, con una especie de numerador inteligente, cuando uno saca número y lo dirige a un apoyo comercial donde se le explica cómo usar los cajeros y buzoneras, producto de la fuerte inversión de la que hablábamos, donde por ejemplo se puede retirar la clave E-BROU. Tenemos 500.000 clientes que ya tienen la clave, que antes había que retirarla en una sucursal y ahora se saca en un cajero, se activa y uno no tiene por qué restringirse a ese horario. Ese modelo de cambio de atención empezó en julio de 2016 y permite empezar a tener ejecutivos de cuentas especializados en la atención al cliente. Entonces hay clientes que van a hacer cosas que no son necesariamente del mundo transaccional y encuentran algunos días del mes, en Montevideo o el interior, sucursales muy llenas de gente y eso implica tiempo de espera. El BROU tiene como meta seguir mejorando los tiempos de atención, la inversión tecnológica sirve para esto, uno le da otra atención a esos clientes, y permite utilizar en Montevideo y en el interior a nuestros funcionarios para aquellas tareas donde son insustituibles y pasar de un call center que atiende reclamos o consultas a uno que dé asesoramiento y haga venta, por ejemplo. Estas transformaciones son las que permiten agregar valor, que la empresa crezca y sume nuevos clientes y nuevos servicios.

BROU Fac.Arquitectura

EC —¿Y eso se logra cerrando sucursales?
JP —Dada la transformación que hicimos en el interior, en Montevideo lo que estamos analizando, al igual que en el interior, es algunas fusiones que tienen que ver con la distancia física. Tenemos sucursales que son muy cercanas entre sí y estamos analizando, en un número todavía a definir, propuestas que tienen años en el banco de ir a un proceso de racionalización de la red. Lo que en otros bancos o industrias implica despido de gente y eliminación de prestación de servicios, acá es la reorganización de nuestra red, que es muy basta y lo seguirá siendo, para poder dar servicios de calidad.
EC —Por ejemplo, la agencia “Centro” se unificará con “El Gaucho”, “Carrasco” con “Portones”, “Villa Biarritz” con “Punta Carretas”, “Modelo” con “Unión”, “Sayago” con “Paso Molino” y “Aguada” con “Uruguay”.
JP —Esa es una propuesta que nosotros llevamos a ámbitos de negociación paritaria y que estamos analizando, no lo hemos resuelto aún. Pero son transformaciones que están en línea con los proyectos que tiene el BROU, nosotros tenemos un proyecto ambicioso que da perspectiva de futuro de convertir a estas sucursales transaccionales, donde se hacen pocos negocios y que están ligadas al mundo del efectivo, que está cambiando, que es lo que ha llevado a que el BROU, como contrapartida de la imposibilidad de tener mayor cantidad de clientes entre pequeña y mediana empresa… En Uruguay hablamos muchísimo de las pymes y tenemos un BROU que tiene, claramente, subrepresentado a ese sector entre sus clientes, peor que eso, a ese sector lo asociamos a crédito cuando tal vez una pequeña empresa lo último que necesita en relación con su banco es el crédito, primero necesita depósitos, medios de pago electrónico, poder organizarse, pago a proveedores y después el crédito. Ese modelo puede suponer reorganizarnos en el territorio, si hay una cosa distinta es el rol social que cumple el banco en el interior, hay una restricción política fuerte dentro de las consideraciones de eficiencia y el BROU decide no retirar ninguna sucursal en el interior. En Montevideo, estamos inaugurando un nuevo local en pleno 18 de Julio, que no solo va a tener el centro de canales digitales sino también una sucursal muy moderna que permite la fusión de otras dos. Todo este proyecto, que no es otra cosa que decidir, dentro de la restricción del mundo de lo público, dónde nuestros funcionarios agregan más valor para el cliente. Así de sencillo y de complejo. Eso nos permite a nosotros, con ese nuevo modelo de atención, que puede implicar la fusión de algunas sucursales, hacer que esas sucursales pasen de ese modelo transaccional a uno comercial originador de servicios de mayor valor agregado. Para eso hay que tener productos, procesos y precios adecuados. Lo de los procesos es clave, entonces tenemos que cambiar la forma de atención a nuestros clientes, separar el mundo transaccional del dinero en efectivo dando buenos servicios de calidad y convertir, crecientemente, a nuestras sucursales en centros comerciales. Eso no es simplemente haciendo publicidad o teniendo voluntad, sino diseñando productos y cambiando la forma interna en que los bancos, en este caso el BROU, trabajan. Nosotros creamos un producto de crédito exprés al que no le estamos haciendo publicidad porque nos estamos preparando para el modelo de atención…
EC —¿Qué es eso?
JP —Es revisar un producto… Los bancos somos fácilmente caricaturizables, para pedir un crédito se piden tres balances, etcétera… En un mundo muy distinto, de decenas de miles de potenciales clientes de pequeña dimensión económica, estamos hablando de que en las sucursales del BROU -que algunas abrirán menos días a la semana en el interior, experiencia ya probada en 21 ciudades, que en Montevideo revisaremos si nos conviene fusionar- se va a cambiar el nivel de decisión, [ante una solicitud de préstamo] no es que después tiene que recorrer distintas etapas dentro de la jerarquía interna del BROU sumando tiempos. Vamos a tener una decisión descentralizada de hasta US$ 15.000 para pequeñas empresas y hasta US$ 25.000 en el caso de medianas, eso se resuelve en la propia sucursal con el compromiso en 48 horas, un ejecutivo y el gerente tendrán la posibilidad de hacer esto. Es la idea de una atención integral del cliente, era muy común en el banco que la apertura de una cuenta fuera una cosa totalmente separada de lo que era acceder a un crédito, una tarjeta o el pago de sueldos. El plan BROU 2020 potencia a las sucursales, pero en otro rol, la sucursal migra paulatinamente del modelo transaccional, del dinero en efectivo, a un centro originador de servicios de mayor valor agregado. Por ejemplo, aumentar este año en 5.000 clientes de pequeña empresa, eso está en las metas de remuneración variable de nuestros funcionarios, para lo cual uno tiene que cambiar la forma en que organiza su trabajo, los productos y los procesos. Esto le permite al banco no solo ser rentable sino también tener los precios más competitivos. Me encantaría poder hablar de la evolución que han tenido las tasas de interés al crédito de consumo, al crédito social del BROU en estos años, por ejemplo
EC —¿Han bajado?
JP —Sin duda, han bajado y eso no es algo que uno decide unilateralmente de forma administrativa, sino que es el reflejo del traslado de esos ahorros de costos que el BROU está teniendo en beneficio de sus clientes.
EC —¿Cómo ha sido la baja de esa tasa?
JP —Hablamos de tasas reales, las de pesos luego de la inflación, en un promedio 2000-2005, en el que las tasas reales del crédito al consumo estaban en 34,5 %, 35 %, depende de cómo se mire, hoy estamos en 25 5. Y el crédito en Unidades Indexadas, que ya es la tasa definida como real, que la tenemos para el crédito social de activos, el de consumo, en niveles de 10 % y 11 %, con beneficio si lo hacen por la web en lugar de hacerlo de forma presencial.
EC —Es cierto que ha ido bajando la inflación también, ¿no?
JP —Estas son tasas reales después de inflación, esto es un esfuerzo de traslado de baja de costos. La combinación de poder dar beneficios, en ese caso, en diciembre pasado, típicamente, diciembre el banco tiene esa tradición de dar la posibilidad de renovación del crédito de consumo a jubilados y pensionistas, que se concentra en diciembre, esas largas colas frente al banco que no parecen buena calidad de atención para ese cliente y tampoco para otros, que van a hacer otras cosas y ven las sucursales atiborradas, y sin dudas para nuestros funcionarios hay picos de estrés de atención. De 100.000 clientes que renovaron en diciembre su crédito de consumo, 20.000 lo hicieron vía web. Eso, sin dudas, nos permite a nosotros volcar a nuestros trabajadores a segmentos hoy inexplorados por la banca, el mercado está en fuerte competencia por todos los clientes y el BROU está logrando captar nuevos clientes de forma exitosa, con muchísimo trabajo, con necesidad de meterse en ruidos y dar explicaciones por fusiones, aperturas parciales, sociedades con proveedores para contar con otras tecnologías… Hay que multiplicar los mostradores y bajar los tiempos de atención.
EC —Vamos a otro de los elementos de esta reestructura, la extensión de los acuerdos con corresponsales financieros, una nueva figura creada a partir de la ley de inclusión financiera. Acá aparece uno de los motivos de objeción de parte de AEBU, se entiende que por esa vía se va a una privatización. ¿Por qué eligieron este camino y cómo responden a ese cuestionamiento?
JP —Son muy frecuentes las preguntas de los oyentes…
EC —Tengo unas cuantas, pero varias de ellas son puntuales, por eso no era cómodo mencionarlas en este caso.
JP —La práctica de trabajar con corresponsales, RedPagos y Abitab son los más conocidos, tiene ya varios años, no tiene carácter de reestructura ni es impulso de este directorio, es algo frecuente en la banca que puede haber sido innovador hace algunos años, pero hoy es una práctica habitual…
EC —Desde el sindicato se lo mira con recelo desde el sindicato porque entienden que implica transferirles a los corresponsales una parte de los negocios y, por ende, una parte de las ganancias del BROU. Además, es una forma de ahorrar salarios ya que los funcionarios de los corresponsales, por ejemplo, en una red de pagos, $ 14.000, muy por debajo de lo que gana un bancario.
JP —Nosotros hacemos esto pensando en nuestros clientes, y los debates genuinos a nivel del sindicato los tratamos con mucho respeto en los ámbitos correspondientes. Típicamente, cuando se habla de tercerizaciones uno imagina a empresas que despiden a funcionarios que hacían una tarea A o B para que un tercero haga A o B. Todo lo que hacen nuestros corresponsales para nuestros cientos de miles de clientes son un complemento fundamental. Es impensable un BROU restringido a hacer la cola en la sucursal bancaria en horario bancario de lunes a viernes, los corresponsales multiplican nuestros mostradores, están muy vinculados al mundo del efectivo, tienen horarios más amplios que los nuestros, hacen cosas que nosotros también hacemos. Una clave en todo esto es que todos los servicios que nosotros damos a través de corresponsales también los hacemos en nuestras propias sucursales, por lo tanto, es a oferta, a elección de los clientes y sin duda el banco paga por sus servicios en un mundo que está en competencia. Y los corresponsales ya no son solo RedPagos y Abitab, es un mundo en competencia, tenemos otras redes en el interior y en Montevideo, cambió la forma también, ahora tenemos puntos de extracción en supermercados, farmacias, pequeños comercios, que son posibilidades también para el comercio.
EC —Pero se lo ve como un riesgo a futuro en el gremio. Hoy no implica que vayan a quedar por el camino, pero…
JP —El negocio del efectivo… Acá la defensa es del trabajo, no del puesto de trabajo. De la mano de la inversión tecnológica el banco está recuperando negocios, es común que hablemos de “Uber financiero” [09.04], seguramente eso interesa a parte de la audiencia, que esos auges tienen distintas explicaciones, una parte es la innovación tecnológica, otra la posibilidad de encontrar figuras que bypasean la regulación y otra se explica por mayores apetitos de riesgo de inversores de distinto porte ante los largos años de baja de tasa de interés. En Uruguay las redes de pago allá por los 90 fueron una especie de Uber financiero, se quedaron con el negocio del mundo transaccional, el BROU era el jugador clave en hacer circular por todo el territorio el dinero en efectivo, como lo es hoy todavía, pero la rentabilidad de los cobros y pagos de la economía no la tenía el BROU. Venimos de años en los que el banco relegó un negocio en manos de terceros y eso sí es una privatización por completo, porque el banco no tenía participación en el sistema de pagos. Ese mundo cambió, los bancos están en competencia, en particular el BROU, que trajo nuevamente a sus clientes como servicio asociado a la tarjeta de débito y la cuenta bancaria un sistema de pagos y cobro muy superior en calidad que pagar en redes de pago. Pero nuestros clientes eligen. Multipagos, la capacidad de pagar por la web, en un semestre de 2017 contó con tres millones de transacciones, el año pasado a la misma fecha ese valor era la mitad, son nuestros clientes los que eligen y es una operación muy rentable para el banco de un negocio ya muy antiguo que el banco no tenía.
EC —¿Está en juego de algún modo esta reestructura por la discusión que tienen con AEBU? La semana pasada hubo una reunión del sindicato con el directorio a partir de la cual se informó que varias de estas medidas habían quedado en suspenso.
JP —Nosotros por obligación, pero también por vocación, privilegiamos todos los ámbitos de negociación. Además, si uno lo mira, está al frente de una empresa, esto no es política, es una empresa pública con clientes y alta responsabilidad. Uno quiere evitar los conflictos que terminen generando problemas de atención y de imagen. Por lo tanto, jerarquizamos todos los ámbitos de negociación colectiva, que la ley obliga pero que tomamos por vocación, y allí lo que están en marcha son los procesos naturales de discusión de propuestas, donde nosotros somos muy activos, y ámbitos en el Ministerio de Trabajo.
EC —¿Pero pusieron un freno, efectivamente?
JP — La respuesta es que no, no pusimos un freno. Lo que está en marcha es lo que se llama un período de no innovación previsto en el convenio de trabajo.
EC —En la práctica es eso, por lo menos…
JP —En la práctica es por una semana…
EC —¿Una semana nada más?
JP —Sí, y nosotros vamos a volver a llevar propuestas que estamos teniendo. El centro de nuestra preocupación sigue estando en nuestros clientes.

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